Как правильно проводить совещания

Статья на тему: "Как правильно проводить совещания" от профессионалов для людей. Если у вас возникнут вопросы, то можете их задать дежурному специалисту.

Как правильно и с пользой провести рабочее совещание

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.

Проведение совещаний нужно сделать системой

Если для сотрудников каждая оперативка — словно снег на голову, толку от таких совещаний будет мало. Работники просто не успеют подготовиться и будут слабо вовлечены в движуху. Поэтому проведение собраний нужно максимально систематизировать.

В идеале такие вещи проводятся по графику, разработанному заранее. Если планерок и оперативок много и все они разные, то и график нужен подробный. Например: каждую среду — совещание у директора, 25 числа каждого месяца — у начальника отдела продаж и так далее. Это в идеале и когда штат большой. Для маленького бизнеса можно собираться с удобной периодичностью. Главное — участники совещания должны знать: каждую неделю их вызывают на оперативку.

Зачем проводить совещания

Согласитесь: рабочие вопросы лучше решать лично, глядя друг другу в глаза. Да, связаться миллионом способов вроде скайпа или по переписке в соцсетях — не проблема. Но это все не то. Руководитель, размахивающий руками и с огнем в глазах всегда более убедителен, чем обезличенный голос по телефону, не говоря уже о сухих строках сообщения.

[3]

На собраниях можно угадать и настрой сотрудников. Сидят и радостно кивают головами — значит, все в порядке и атмосфера в коллективе нормальная. Даже по глазам опытный босс сразу поймет, доходят его послания до подчиненных или нет.

Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Еще одна важная цель собраний — сплотить коллектив. Когда каждый варится в собственном соку и не имеет площадки для высказываний — это плохо.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

  • на плановых совещаниях обсуждаются текущие вопросы работы. Как раз они проводятся по графику, спланированному заранее — отсюда и название. Это могут быть ежедневные пятиминутки для планирования дня, еженедельные и ежемесячные собрания;
  • внеплановые совещания собираются для оперативного решения конкретной задачи, возникшей здесь и сейчас. Могут состояться в любое время.

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

  1. Оглашение плана собрания. Сначала перечислите список вопросов повестки. Совсем кратко — подробности начнутся во время обсуждения самих вопросов.
  2. Пробегитесь по прошлому собранию. Какие задачи ставились, как идет их выполнения, какие возникают трудности.
  3. Начните обсуждение с важных и срочных задач, постепенно переходя к менее значимым.
  4. Если нужно, проведите мозговой штурм.
  5. Попросите собравшихся задать интересующие вопросы. Иногда для них это единственный шанс сделать это. Возможно, не все собравшиеся видят друг друга вне вашего кабинета, а тут, пока все собрались, нужно пользоваться случаем.
  6. Завершите собрание. В конце, как мы уже говорили, можно обсудить вопросы, не касающиеся бизнеса напрямую: жизнь вне офиса, дни рождения сотрудников и так далее.

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое — то к середине оперативки услышите дружный храп. Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома.

Ведите себя немного строже, чем обычно. Ставьте небольшой барьер между собой и подчиненными. Если в текущей обстановке про субординацию часто забывают, то на совещании этого делать нельзя. Но не перегибайте палку. Когда начальник общается с подчиненными на “ты”, а на оперативках переходит на “вы” — это, как минимум, смешно.

Хвалите подчиненных

Во время совещания не забывайте отмечать тех, кто хорошо поработал. Это мотивирует людей работать лучше — это раз. Человек видит, что его заслуги не остались незамеченными — это два. Да и для других хороший пример.

Знаете, какая претензия больше всего распространена среди подчиненных? Никому не нравится, когда босс замечает только недостатки. Один раз в жизни не сдал проект вовремя — заметят сразу. А пашешь от зари до зари — этого никто не замечает и воспринимают как должное.

Не идите по такому пути. Будьте справедливыми — что может быть проще. Сделали хорошо и вовремя — похвалите, ошиблись — поругайте. Только не делайте исключений. Наказывать — так всех, никаких любимчиков и предвзятого отношения. Если за одну и ту же провинность одного лишают премии, а у другого даже не замечают — значит, что-то тут не так. Сотрудники очень тонко чувствуют дискриминацию и предвзятое отношение — так и до конфликта недалеко.

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Если на собрании есть новички — уделите им чуть больше внимания, чем остальным. Новые работники могут элементарно стесняться высказывать свое мнение. А оно бывает весьма ценным — такие сотрудники имеют свежий взгляд на вещи, недоступный тем, кто много лет в деле. Обращайтесь к ним напрямую, мол, а ты, Иван Иваныч, что об этом думаешь?

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Читайте так же:  Может ли отец отказаться от ребенка и не платить алименты

Протокол совещания

Поздравляем, совещание вы провели. Пообщались, вопросы порешали, головами покивали. Все классно, все супер. На самом деле не классно и не супер. Теперь самое главное — закрепить результаты. Если все останется на словах — будьте уверены: половину поручений работники попросту забудут. Или сделают вид, что забыли. А потом будут бегать один за другим, чтобы уточнить какие-то вопросы. И что толку от такого совещания?

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

  1. Дату собрания. Глянув на документ, сотрудники должны понимать, когда было совещание и могут сориентироваться в сроках. А лучше пускай заведут папочки и хранят в них все протоколы. Можно в электронном виде.
  2. Перечень задач. Самый главный пункт. Все поручения должны быть сформулированы внятно и, самое главное, однозначно. Не забывайте: приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно.
  3. Список ответственных лиц. Лучше составить протокол в виде таблички, где напротив каждого задания будет указана фамилия или фамилии сотрудников, ответственных за их выполнение.
  4. Срок выполнения задания. В этой же таблице напротив фамилии работника укажите дату, когда поручение должно быть выполнено. Никогда не ставьте крайний срок. Если на выполнение работы дается месяц — укажите в протоколе 3 недели. Так вы дисциплинируете работника и оставите себе и ему время для маневра.
  5. Подписи участников совещания. Подпись — гарантия того, что человек ознакомлен с документом. Обязательно соберите автографы всех, кто присутствовал и кому были поручены задания.

Чтобы не отвлекаться, для ведения протокола пригласите помощника — пусть выполняет обязанности секретаря. Записывает задачи, указывает ответственных и фиксирует все сказанное участниками движухи. Это если совещание объемное и задач много. Если пришли 3-5 человек на 10 минут — справитесь сами и помощник не нужен. Возьмите лист бумаги или блокнот и делайте пометки. Потом оформите все, как положено. Можно открыть ноутбук и делать все в экселевской табличке — кому как удобно.

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Рабочее совещание — очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. Сделайте это системой и очень скоро вы почувствуете результат. А заодно и научитесь ораторскому искусству. Желаем успехов!

Техника проведения совещания

Несмотря на то, что совещание – распространенный инструмент управления, не каждый руководитель имеет четкое представление, в каких случаях и каким образом его лучше использовать. Как следствие, совещания оказываются неэффективными, создают впечатление пустой траты времени. Поэтому многие менеджеры скептически к ним относятся. Но если руководителю знакомы особенности данной формы работы, то он способен легко добиваться своих целей.

Обычно совещание выполняет такие функции, как передача информации, оценка ситуации, оценка реакции сотрудников, корректировка совместных действий, выработка решений. Чтобы эффективно использовать совещания, нужно разобраться в их преимуществах и недостатках.

Одно из преимуществ совещания как инструмента управления в том, что оно обеспечивает лояльность сотрудников к принимаемому решению. Даже если в компании господствует жесткий авторитарный стиль, отношение сотрудников к решению, принятому после обсуждения, будет более лояльным. Особенно, если руководитель аргументировано объяснит, почему нужно сделать именно так. В отличие от ситуации, когда то же самое решение просто спущено «сверху», и у людей нет возможности высказать свое отношение к нему, кроме как в кулуарах.

Кроме того, совещание позволяет привлечь ресурсы группы для поиска оптимального решения. Как известно, одна голова хорошо, а десять лучше. Опять-таки, даже в ситуации авторитарного стиля управления (когда решение принимает формальный лидер единолично), совещание позволяет расширить «проблемное поле» сложившейся ситуации и, что еще важнее, увеличить количество вариантов решений задачи.

Еще один позитивный аспект совещания – возможность быстро получить обратную связь «снизу», узнать о том, что происходит в компании, о настроениях людей, их потребностях, уровне понимания проблем компании, отношении к политике высшего руководства и т. п.

Конечно, у совещания есть и минусы. И один из наиболее существенных – необходимость выделить время. Руководитель должен сам отвлечься от текущей работы и отвлечь своих подчиненных. Часто оказывается, что вопрос не терпит отлагательства. Порою руководитель, опасаясь длительного совещания, предпочитает принять решение единолично, чтобы сэкономить время. Однако нужно отметить, что правильно организованное совещание обычно длится не более полутора часов.

Ситуация 1. Отсутствие четкой цели. Инициатор совещания не до конца осознает, какой результат он хочет получить в итоге. Истинные цели совещания никому не понятны, нет видимой пользы. Люди приходят на совещание только потому, что за неявку ожидают те или иные меры.

Хоть один раз в жизни, но все-таки каждому из нас случалось присутствовать на совещаниях, после долгожданного завершения которого остается только ощущение бесцельно потраченного времени. Ведущий может долго и довольно-таки эмоционально говорить о каких-либо проблемах (иногда об актуальных проблемах организации, волнующих многих сотрудников), но всем понятно, что этот разговор ни к чему не ведет, не предполагает каких-либо реальных вытекающих из этого разговора действий. К этой же категории относятся совещания, когда несколько участников обсуждают проблему, но опять-таки по принципу «поговорили и разошлись». Эффективному совещанию необходима четкая цель и конкретные задачи. Причем сформулированы они должны быть не в терминах процесса («поговорить о…», «обсудить проблему …», «наметить пути разрешения …» и т. п.), а в терминах результата («дать участникам информацию о …», «получить обратную связь по вопросу …», «согласовать порядок взаимодействия в проекте А между участниками В и С…» и т. п.).

Ситуация 2. Недостаточная подготовка к совещанию. Выглядеть это может, например, так. В компании планируется изменить систему финансовой мотивации персонала. Цель совещания – повысить лояльность сотрудников к принятому решению. За неделю до совещания участникам были розданы материалы, в которых изложена новая система мотивации. Однако материалы не имеют грамотной вступительной статьи, объясняющей позицию руководства. Сами материалы изложены сложным, малопонятным языком. В результате большая часть времени на совещании ушла на выяснение недоразумений, возникших из-за непонимания участниками сути вводимой системы. Цель совещания — повысить лояльность сотрудников к принятому решению – достигнута лишь отчасти.

Ситуация 3. Размытость границ (чаще всего встречается ситуация размытых временных границ). Совещание становиться бесконечно долгим процессом с размытыми временными границами. Это одновременно и симптом недостаточной продуманности структуры совещания.

Ситуация 4. Излишняя формализация, отсутствие внутренней мотивации ведущего и участников совещания на его проведение. Высшее руководство компании обязало руководителей отделов проводить еженедельные «планерки». При этом подразумевалось, что на этих совещаниях будут решаться текущие вопросы. Однако сами руководители отделов не умеют пользоваться совещанием как инструментом, считают его лишь пустой тратой времени, и просто не знают, о чем следует на них говорить. Результат – совещания проводятся, но оперативное планирование существует само по себе, а совещания сами по себе.

Ситуация 5. Неадекватность цели совещания. Совещание – это всего лишь инструмент. И как любой инструмент его важно использовать по назначению. Можно, конечно, молотком забивать кнопки. Но это не удобно. А вот разрезать шилом бумагу просто не получится. Так и совещание иногда пытаются использовать для совершенно не подходящих целей. Например, в одной компании на еженедельном совещании руководителей среднего звена (директоров магазинов) генеральный директор снова и снова надеется повысить компетентность своих сотрудников, сделать так, чтобы они, наконец, поняли, как нужно управлять своими подчиненными. Результат минимальный: монологи директора отнимают по четыре-пять часов каждую неделю, а «воз и ныне там».

Читайте так же:  Пенсия по старости без трудового стажа размер, условия, оформление

Ситуация 6. Цели совещания и методы его проведения противоречат друг другу. Например, руководитель ставит цель принять совместное решение, а ограничивается монологом по проблеме минут на 60. В конце спрашивает: «Кто что хочет сказать?» Никто уже ничего не хочет сказать, все молчат и думают о том, как бы поскорее уйти с совещания и вернуться к своим рутинным делам.

Методы проведения совещаний

Доклад – один участник выступает с докладом по определенной теме. Важно, чтобы доклад занимал не более семи минут, так как это именно то время, в течение которого в среднем способны удерживать свое внимание слушатели.

Обмен мнениями (обмен информацией) – каждый из участников по очереди высказывается на определенную тему (отвечает на конкретный вопрос). Например, «ситуация в подразделении за последнюю неделю», «как реагируют сотрудники вашего подразделения на происходящие изменения» или «ваша оценка рисков в отношении обсуждаемого проекта». Метод хорош тем, что позволяет создать целостную картину за счет того, что каждый участник совещания берет слово.

Мозговой штурм – участники в хаотичном порядке придумывают ответы (решения) на конкретный вопрос (проблему). При этом необходима ситуация безоценочности по отношению к идеям, так как основная задача – генерировать как можно больше идей, даже самых абсурдных. Нужно предупредить сотрудников, чтобы они не критиковали предложения коллег и вообще не произносили слово «нет». Тогда обстановка будет непринужденной и никто не будет замыкаться в себе. Впоследствии из всего многообразия можно выбрать те решения, которые больше всего подходят. Метод хорош тем, что позволяет выйти за рамки шаблонов. Он позволяет использовать ресурс группы и найти творческие решения сложных задач. Например – где взять деньги на новый проект? как минимальными затратами устроить корпоративную вечеринку? сюжет рекламного ролика и т. д.

Обсуждение — любой из участников может взять слово по имеющемуся вопросу, но не все должны высказываться в обязательном порядке. Этот метод полезен, когда проблема уже обсуждалась, и все имели возможность выступить, однако еще остались спорные моменты и вопрос на данный момент не решен.

Как провести конструктивное совещание

В каждом совещании есть два момента, которыми необходимо управлять ведущему. Есть предмет совещания, конкретный вопрос, который нужно решить, согласовать, либо просто довести до сведения участников. И есть отношения между людьми – участниками совещания. На каждом этапе совещания ведущему важно иметь в виду как минимум две задачи (см. таблицу).

В целом, правила эффективных совещаний можно сформулировать следующим образом:

  1. Поставьте конкретную цель – зачем вы проводите совещание. Обязательно проверьте, действительно ли эта цель может быть достигнута с помощью совещания.
  2. Определите, с помощью каких приемов проведения совещания вы достигните этой цели.
  3. Установите время совещания и добейтесь того, чтобы оно не только началось, но и закончилось вовремя.
  4. Вне зависимости от цели совещания обязательно оставьте время на то, чтобы участники задали вопросы и высказали свою позицию.
  5. Определите лимит выступления участников, в том числе и свой лимит. Речи, занимающие более семи минут, не допустимы, даже если слово берет руководитель.

[1]

Как организовать и провести эффективное совещание: советы руководителю

Часто ли вы проводите совещания? А часто ваши сотрудники получают от них что-то полезное? Понимают ли они цели и задачи, которые вы им поставили?

Повышается ли эффективность их труда после планерок? Получаете ли вы адекватную обратную связь? Если хотя бы на один вопрос вы ответили «нет», то вам нужно научиться проводить эффективные совещания и планерки, чтобы терять на них минимум времени и получать максимум пользы.

Эффективное совещание

С помощью совещаний поддерживается связь между разными отделами и внутри самих отделов, воплощаются принятые решения и повышается мотивация к выполнению работы у отдельных сотрудников. Но только эффективное совещание способно решить эти проблемы, поэтому проверьте себя, отвечают ли ваши собрания следующим критериям:

[2]

1. Соответствие формату. Есть несколько типов собраний: совещание, планерка и оперативка. Каждое из этих собраний имеет свои цели и соответственно длится разное время. Оперативка призвана решить проблему, возникшую только что.

Длится обычно 5-10 минут, на нее собираются люди, непосредственно связанные с проблемой. Планерка обычно проводится каждый день с утра и длится 25-30 минут. За это время руководителю необходимо поставить задачи на день, получить обратную связь по результатам предыдущего дня и скорректировать планы в случае необходимости.

Совещание имеет целью найти решение глобальной проблемы, сформировать новое предложение для своего рынка, разработать новую программу мотивации и т. п.

Часто совещания делятся на два этапа – первый проводится вечером, на нем ставятся цели совещания, обрисовываются проблемы, которые будут обсуждаться. Утром начинается второй этап, который может длиться до двух часов. Полноценное совещание – это креатив в чистом виде.

2. Конкретизация задач. Каждое собрание должно иметь четко прописанные задачи, которые объявляются участникам заранее. Отступление от повестки крайне нежелательно.

3. Жесткий регламент. Собрание должно иметь время начала и конца, независимо от того, все ли приглашенные явились на него. Установите четкие временные границы, например, закончить обсуждение пункта 1 повестки через 25 минут.

Для каждого выступающего отводите определенное время – 5 минут достаточно, это приучит людей говорить по сути. Если слышите посторонние разговоры или отступление от темы, пресекайте эти попытки, берегите свое время.

4. Оптимальный состав. На совещании должны присутствовать люди, которых оно касается. Просто так, посидеть и послушать, никого не приглашайте. Пусть каждый занимается своим делом.

5. Слово – каждому. Каждый участник собрания должен иметь возможность высказать свое мнение по тому или иному вопросу. Не вмешивайтесь и, тем более, не прерывайте речь сотрудника, даже если она идет вразрез с вашей точкой зрения. Вам же нужна адекватная обратная связь?

6. Ведение протокола. Повестка – не единственный обязательный документ совещания. Протокол, в котором записаны все основные моменты, выступавшие сотрудники в порядке очередности, их мнение по тому или иному вопросу, а главное результаты собрания, – очень полезная бумага.

Обязательно сделайте рассылку по участникам встречи, чтобы они всегда имели ее под рукой для уточнения каких-либо моментов. Так будет удобнее контролировать выполнение поставленных задач и анализировать полученные результаты. Именно схема «задача – результаты – контроль – задача» позволяет сделать совещания наиболее дельными и краткими.

7. Плановость собрания. Каждый сотрудник должен знать, когда его в очередной раз пригласят в переговорную комнату. Внезапность – плохой помощник в организации собраний, участники не успевают подготовиться или вовсе не приходят по причине отсутствия в офисе.

Если какая-то проблема возникла внезапно, и вы решили созвать оперативку для ее решения, приготовьтесь к ответам «не знаю», «надо проверить» и «я вам позже предоставлю отчет».

Как подготовить и провести эффективное совещание?

Чтобы провести эффективное совещание, к нему нужно сначала подготовиться. Перед началом собрания руководитель должен прояснить для себя следующие вопросы:

  • какие цели преследует и какие задачи решает совещание.
  • каков формат встречи, какие роли у участников совещания. Роли сотрудников распределяются заранее: обязательно должен быть председатель и секретарь. Также определите точное время начала и окончания встречи.
  • какова структура совещания. Типовая структура выглядит следующим образом:
  • приветствие;
  • оглашение целей собрания, поставленных задач, формата проведения;
  • обсуждение и анализ существующих проблем;
  • получение обратной связи от исполнителей;
  • анализ результатов и постановка задач на ближайшее время;
  • подведение итогов.
  • какой регламент встречи. Определите точное время для проработки каждого пункта повестки, выделите время для перерыва, если совещание предполагает длительное время проведения.
  • какие документы понадобятся. Подготовьте всю необходимую информацию, которая будет интересна участникам, сделайте рассылку материалов, чтобы их изучили заранее.
  • необходимо ли совещание. Перед рассылкой приглашений на встречу проверьте, а так ли уж она необходима.
Читайте так же:  Соглашение о месте проживания ребенка после расторжения брака

Ответьте для себя на такие вопросы:

  • Задачи, которые вы ставите, необходимо решать прямо сегодня?
  • Что должны вынести с совещания его участники?
  • Как должна измениться их работа после встречи?
  • Вся ли необходимая информация собрана? Не получите ли вы ответа «не знаю» на какой-либо вопрос?
  • Можно ли решить проблему другим путем, не проводя совещания?

Помните о простых правилах проведения эффективных совещаний, держите внимание аудитории на главной цели, придайте обсуждению положительный или нейтральный тон и поощряйте высказывать собственное мнение.

Видео (кликните для воспроизведения).

Тогда вы получите повышение эффективности работы ваших сотрудников и в то же время снизите количество времени, потраченного впустую.

“Совещания ни о чем”, или Как проводить эффективные совещания

Сергей начинал «закипать». «Трачу время впустую, а у меня уйма дел. Опять придется задерживаться после работы», — думал он, сидя на очередном совещании.

Совещании, по большому счету, ни о чем. Прошло уже полтора часа, но никто из присутствующих толком не помнил цели собрания.

Во время проведения перескакивали уже не менее пяти раз на разные темы, обсудили предстоящий корпоратив, проблему с закрытием вакансий в отделе, из которого на совещании никого не было, и еще что-то.

Сергей работал уже год в должности руководителя среднего звена в достаточно крупной российской компании. Поначалу его очень сильно «бесило» наличие большого количества совещаний. На которые уходила, порой, большая часть рабочего дня. При этом их эффективность была очень низкой. Сразу после повышения Сергей уже прекрасно понимал, что на многих собраниях его присутствие в принципе не нужно. Но коллеги, более опытные руководители других подразделений, постепенно убедили его в том, что это и есть часть работы руководителя. И он втянулся.

И вот сейчас, на фоне раздражения от никчемной траты времени, Сергея как будто осенило: «Неужели все совещания всегда и везде такие неэффективные? Можно ли их сделать продуктивными? И главное, как это сделать?»

Он решил разобраться в этом вопросе. И действовать двумя этапами. На первом зафиксировать и проанализировать, что делает совещания никакими. А на втором этапе найти решения для проведения высокоэффективных, продуктивных совещаний. Совещаний быстрых, точно по теме, с решениями проблем и готовым планом действия на выходе.

Причины низкой эффективности совещаний

Вот список проблем, делающих совещания нулевыми, подмеченный Сергеем:

1. Совещание без рулевого.

Не понятно, кто главный на совещании, кто решает, кому нужно выступать, а кому нет, когда стоит заканчивать дебаты, кто подводит итоги и фиксирует план действий. Такие совещания тянутся долго и часто заканчиваются фразой: «Давайте соберемся еще раз и все обсудим», потому что возникшие споры завели в тупик, а арбитра нет.

2. Совещание без регламента.

К началу совещания пришло 20 % приглашенных. Остальные «подтягивались» в течение получаса. Кто-то извинялся. А кто-то, опоздав на 20 минут, вообще заявлял, что рано пришел, так как не все еще собрались. В принципе уже все привыкли, что совещания вовремя не начинаются, и особо никто не спешил. Из пришедших кто-то уже отлучился. В итоге, посудачив обо всем, через полчаса начали. Никто даже не обсуждал, когда совещание должно закончиться, кто будет выступать и по каким вопросам. Хорошо еще, что переговорная комната была свободна, бывало, что собирался весь руководящий состав, а в переговорке идет собеседование — и совещание приходилось переносить на другое время.

3. Совещание без подготовки.

Итог таких совещаний, как правило, такой: давайте Петров и Иванов подготовят статистику, проанализируют и сделают выводы, а мы потом еще раз соберемся и все окончательно решим. Совещание для того, чтобы подготовиться к следующему совещанию.

4. Не тот состав.

На совещании присутствуют не те сотрудники. Нет лиц, принимающих решения. Или нет тех, кто реально владеет ситуацией. Например, присутствует начальник отдела, а требуется глубокое владение вопросом, которое есть только у непосредственного исполнителя. Или наоборот, состав присутствующих излишне «раздут». Половину присутствующих позвали на всякий случай. Часть из них просто молчит — и это еще лучший вариант. Другая часть, раз их позвали, хочет непременно показать свою значимость и компетентность руководству. Ведет себя активно, задает ненужные вопросы. Выносит активно предложения ни о чем и тому подобное. Шума много, дела ноль.

5. Совещание без цели.

И это самая главная проблема совещаний ни о чем. Нельзя достичь цели, если она изначально не определена. Сергею на ум по этому поводу пришел диалог из «Алисы в стране чудес»:

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.

— Мне все равно — сказала Алиса.

— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.

— Только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.

— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот.

— Нужно только достаточно долго идти.

Вот так и на совещаниях. Куда-нибудь все в итоге попадают. Но вот туда ли, куда нужно?

6. Что делать?

Извечный русский вопрос. По итогам совещания нет четкого понимания, что делать. Кому делать. Когда? Какие сроки и кто это все контролирует. Все поговорили, разошлись, а делать никто ничего не начал.

Как проводить эффективные совещания?

Получив список основных, лежащих на поверхности, проблем низкой эффективности совещаний, Сергей выработал план их решения. Он прочитал тематические книги, статьи, пообщался с коллегами и друзьями из других компаний и вот, что у него получилось:

На совещании, как и в любом успешном проекте, должен быть руководитель. Это должен быть один, заранее четко определенный сотрудник. Часто, это человек самой высшей должности из присутствующих, но не всегда. Он должен взять слово в начале, повторить цель собрания, какой должен быть результат, регламент, время завершения. И контролировать собрание до его завершения. Четко отслеживать и не давать отклониться от обсуждаемой темы. Рубить на корню высказывания, не касающиеся обсуждаемого вопроса.

2. Регламент.

Определите и жестко соблюдайте: время начала и окончания собрания, место проведения, состав участников, запланированные выступления (докладчик, тема, время на выступление), очередность и временные рамки на выступления.

3. Подготовка.

Очень важный пункт, который, как правило, не применяется в компаниях. Нужно заранее, лучше за день, письменно разослать участникам приглашения, содержащие информацию:

  • цель собрания (на какой вопрос по итогам собрания должны дать ответ);
  • место проведения (проверьте, чтобы оно было не забронировано);
  • время начала, время окончания;состав участников;
  • кому и какие материалы подготовить;
  • кому подготовить выступления, доклады;
  • материалы к ознакомлению (если требуется).
Читайте так же:  Какая административная ответственность предусмотрена за неуплату алиментов

Их можно приложить прямо к приглашению или указать ссылкой на сетевую папку, где они лежат.

Используйте для этого возможности Outlook или вашей CRM. Проведя такую подготовку, старт совещания будет в разы эффективнее. Без этого совещание не начинать!

Минимизируйте состав участников! Приглашайте только тех, кто действительно нужен. Обязательно должны быть те, кто принимает решения. Совещаться без лица, принимающего решения — все равно, что лить воду в песок. Если предположительно может потребоваться мнение эксперта, просто заранее предупредите его, чтобы он был готов присоединиться.

Самый главный вопрос. Обязательно письменно формулируйте цель собрания. На какой вопрос по итогам совещания собравшиеся должны дать ответ? Зафиксируйте его обязательно письменно. Письменная формулировка стимулирует более четко и емко описать суть текущей задачи.

6. Что делать?

Итоги совещания. Всегда в конце собрания фиксируйте, достигнута ли цель, которую выставили в начале? Получен ли ответ на вопрос, который вы задавали?

И что вы намерены делать далее?

Если по итогам определена задача, сформулируйте ее. Определите, какой должен быть результат. Для этого ответьте на вопрос: «Как мы поймем, что цель достигнута?»

Определите исполнителей и сроки.

Определите следующий шаг. Самое первое и простое действие исполнителя. Например, задача отгрузить клиента. Следующий шаг, это не отгрузка, а звонок клиенту для согласования общих условий или письмо клиенту с запросом ассортиментной заявки. Когда вы определяете конкретный простой шаг исполнителя, вы запускаете процесс. Часто задача в целом ясна, а вот с чего начать конкретно — понимания нет, и исполнитель затягивает начало действий.

Зафиксируйте письменно итоги. Через неделю детали уже никто не вспомнит. Руководитель совещания (или секретарь собрания, если таковой был) обязательно должен выслать письменный отчет, где нужно указать: принятые решения, поставленные задачи, сроки, исполнителей, кто контролирует, дату следующего совещания (при необходимости).

Может показаться, что для реализации потребуется дополнительное время на письменные приглашения, формулировки, отчеты. По факту это не так. Во-первых, это не требует больших затрат времени, так как это внутренние документы. Важно изложить суть. Литературных изысков здесь не требуется. Ведь пишете же вы десятки писем в течение дня? А во-вторых, сэкономленное время на совещаниях и главное — достигнутые быстро результаты — высвободят на порядок больше времени у персонала компании. Простое исключение из списка участников трех «лишних» человек, за четыре совещания даст фирме 12 дополнительных часов продуктивной работы сотрудников (заметьте, уже оплаченных компанией).

Внедрять, внедрять и еще раз внедрять!

С этими предложениями Сергей обратился к директору и собственнику в его же лице. Предложения были одобрены и внедрены. И хотя процесс внедрения, как и любые изменения, прошел с определенной долей сопротивления, он был реализован до конца. Теперь совещания стали, как и мечтал Сергей, быстрыми, результативными, с решенной проблемой на выходе и точным планом действий.

А Сергей сейчас уже занимает должность коммерческого директора. Его инициатива не только помогла ему ускорить развитие компании за счет эффективных совещаний. Желание разобраться в проблеме, выработать решение и реализовать его помогает ему решать и другие актуальные задачи бизнеса.

Эффективная планерка: долой монотонность!

Приходилось ли вам проводить планерки в компании? Если да, то вы, наверное, сталкивались с высказываниями по типу «Собрались, посидели, а о чем говорили – не очень понятно». Это не значит, что планерки и совещания не нужны. Для эффективного проведения этих рабочих мероприятий очень важна правильная организация. Итак, рассмотрим, как проводить планерки с максимальной пользой для компании и самих участников.

«Если проблема требует множества совещаний, они в конце концов станут важнее самой проблемы.»

Планерка – это короткое деловое собрание, предназначенное для решения рабочих вопросов, а также оценки степени исполнения конкретных задач. Проведение рабочих совещаний может отличаться как временными рамками, так и назначением. Обычно ежедневные планерки занимают от 5 до 15 минут рабочего времени, еженедельные – до 30 минут, а ежемесячные встречи длятся не более 1 часа.

Время, выделенное на планерку, должно быть сопоставимо с ее назначением. Обычно она бывает таких типов:

  • информационная;
  • обучающая;
  • мотивационная;
  • решение вопросов по повестке дня;
  • постановка и распределение задач.

В основном на планерках вырабатывается решение для преодоления конкретной корпоративной проблемы. В процессе сотрудники могут поделиться с руководством своими идеями, подобрать инструменты для координирования поставленных задач. Такая форма корпоративной коммуникации помогает увидеть реальную ситуацию в компании, оценить проблему, а также проанализировать сильные и слабые стороны организации.

Владимир Тарасов: принципы эффективных планерок

«Планерки предназначены для решения проблем, которые выпадают из стандартизации. Когда в компании все регламентировано и внезапно появляется проблема, затрагивающая многие сферы бизнеса, проводятся планерки. Как раз планерки и совещания заполняют эту нерегламентированную «брешь». Они предназначены для создания прецедентов и решения текущих проблем.

Планерки требуются организации, но, может быть, не в таком объеме, как кажется. Любой, кто в них участвует, как правило, знает, насколько они «тягомотны», «поедают время» и часто бывают «ни о чем». Они превращаются в ритуал. Почему?

Потому что менеджмент делится на три категории:

  • Реальный менеджмент (заканчивается реальными изменениями физической среды, например, построенный дом, произведенная продукция).
  • Вербальный менеджмент (то, что говорится или пишется – проекты, бумаги).
  • Ритуальный менеджмент (позволяет поддерживать управленческую роль – «если я провожу совещание, значит, я здесь самый главный»).

Последняя категория менеджмента преобладает во многих сферах. Если посмотреть заседания по телевизору, можно увидеть классическую модель ритуального менеджмента. Один говорит, все кивают. Многие руководители компаний в процессе проведения совещаний занимаются именно ритуальным менеджментом.

«Если хотите держать внимание аудитории, пытайтесь нащупать правильный ритм чередования предсказуемого с непредсказуемы.»

Как проводить совещания более эффективно? Как его организовывать?

  • Совещание должно быть подготовлено. Что это значит? Должны быть подготовлены: повестка дня, данные с разных служб, варианты решений вопроса. Также должны быть подготовлены реальные результаты предыдущих совещаний. Должна быть система контроля исполнения.
  • Эффективное совещание не должен проводить первый руководитель. Он присутствует, но не проводит его. Для того чтобы глава компании мог адекватно принимать решения и следить за ходом совещания, он не должен быть спикером. Так он будет оценивать происходящее более объективно, у него «свободная» голова и есть возможность выйти из этой «пирамиды» и посмотреть на нее со стороны.
  • Начинается совещание с отчета об исполнении задач по предыдущим совещаниям и подготовки объяснений, почему не выполнены какие-то из них в срок. В этом случае все понимают: то, что постановили на совещании, придется исполнять. Если этого отчета нет, то неизвестно, придется ли это все выполнять, или сказанное так и останется на словах. Когда есть исполнение и последующие санкции в случае неисполнения, все воспринимается всерьез.
  • Объяснение должно готовиться заранее. Совещание не может быть посвящено поиску «козла отпущения» – тогда этому посвящается слишком большое количество времени, начинается «концерт», ведь «играют» эмоции. Это очень разъединяет, разделяет коллектив. Такое проведение планерок приносит разрушение. Подготовка объяснения делается «за кадром».

Есть компании, в которых совещания проводятся каждую неделю. Но в этом случае проведение планерок – это пятиминутка. Если за неделю не набирается достаточное количество вопросов, требующих коллективного обсуждения и решения, проведение еженедельных совещаний, занимающих полдня или целый день, просто глупо.

Планерка не может быть «театром одного актера». Это специфическое совещание. Его проводит первый руководитель. Он говорит, острит, ехидничает, кого-то «задевает». Он любит, чтобы его слушали, он один «выступает», а все должны присутствовать. Он не реализовался в театральном искусстве и теперь восполняет эту брешь. Это может позволить себе собственник – на него пожаловаться некому. Часто забывают о том, что собственник руководит своим бизнесом не только ради денег или положения в обществе, а еще и для реализации своих несбывшихся детских или юношеских мечтаний. Он создает некое сообщество, которое бы наблюдало, насколько он талантлив и реализовал себя в жизни».

Читайте так же:  Можно ли забрать заявление на алименты

Александр Фридман о планерках: точка осмысления или «ручной привод» руководителя?

«Планерки – очень условное название, это некая форма привычных всем собраний. Сегодня в современных компаниях наблюдается мощная борьба со стандартными собраниями. Периодически в журнале Harvard Business Review появляются сводки с ошеломляющими цифрами. Заметки гласят, что согласно проведенным исследованиям, в некоторых странах тратятся огромные суммы средств на «пустые» собрания. Выдвигаются предложения для «убыстрения» совещаний – некоторые предлагают проводить их даже стоя.

«Я просто убрал стулья из зала заседаний, и продолжительность совещаний сократилась с трех часов до 20-30 минут.»

Я придерживаюсь такой точки зрения: собрание и вообще любая встреча – это инструмент. Бороться с инструментом только потому, что кто-то использует его не по назначению, является странной идеей. «Зло» не в собраниях или в их продолжительности, а в том, эффективны они или нет, есть ли от них польза или нет. Чтобы не попасть в ситуацию «прозаседавшихся», люди должны понимать, что кроме как обсуждать что-то, им нужно еще и работать.

Есть компании, пораженные этим «недугом»: там слишком много встреч. Это говорит о неправильном подходе компании к организации планерок, или же о том, что компания взяла слишком напряженные планы (так называемый эффект «плохого интернета»), и у компании просто не хватает ресурсов выполнять все проекты. А так как проекты требуют обсуждения и согласования, получается картинка под названием «прозаседавшиеся».

Планерки возникли в 20-30 годах прошлого века. Тогда они представляли собой элемент «ручного привода» руководителя. Директор собирал сотрудников, они отчитывались о проделанной работе, получали новые ценные указания и задания на короткий промежуток времени. Поэтому планерки и были инструментом «ручного привода». При отсутствии долгосрочных планов или недоверии к людям (не было уверенности в том, что они самостоятельно смогут выполнять долгосрочные планы и «держать лыжню» самостоятельно), их нужно было систематически собирать и навешивать «волшебные пинки».

«Результат по-русски – это отсутствие результата и красивый рассказ о том, почему не получилось.»

Что делают на планерках сегодня и для чего они нужны современным компаниям? Сегодня планерки не являются инструментом «ручного привода». Они больше похожи на координационные встречи. Если взять среднестатистическую компанию и рассмотреть ее подход к планеркам, можно увидеть, что планерки проводятся для сверки «курсов» и обмена актуальной информацией. Планерка сейчас имеет форму «легкого клуба». По истечении определенного периода (например, 1/4 месяца), сотрудники компании встречаются для сверки данных и обмена информацией. Сегодня бизнес-среда достаточно «турбулентная», и любой бизнес-план основан на предположениях, допущениях, предсказаниях. Например, мы предполагали, что за неделю будут такие результаты. А что произошло по факту?

Проведение рабочих планерок помогает первому лицу компании не попасть в ситуацию «оказывается, что-то не выполнено и что-то сорвано к концу месяца». Планерка вызывает у сотрудников чувство «общности», у них есть возможность обменяться актуальной информацией (ни у кого не возникает мыслей «я пашу, а некоторые бездельничают»). Происходит подбивка итогов, вводятся легкие коррекции. Серьезные вопросы на планерках обсуждать не стоит. Если на планерке всплывает вопрос, требующий глубинной проработки, нужно назначать дополнительную рабочую встречу, где он будет разбираться и прорабатываться.

Планерки предназначены для легких коррекций, поэтому их продолжительность должна составлять максимум час, а лучше – минут 30. Это некий обмен данными, «точка» осмысления. Относительно электронных форм проведения планерок могу сказать, что это хорошо в том случае, если у вас есть действительно высокомотивированная команда. Тогда люди не нуждаются в эмоциональном обмене, сами себя мотивируют, «заряжают». В остальных случаях ничто не заменит личную встречу или хотя бы «скайп-присутствие». Что касается современных и несовременных методов управления, повторю: биологически человек меняется намного медленнее, чем появляется техническое оснащение. И потому любой человек, пока он является открытой лимбической системой, нуждается в эмоциональном обмене с другими homo sapiens. Пока никаких эквивалентных замен этому не найдено».

Секреты эффективных планерок

«Новый образец поведения – это такая комбинация старых , при выполнении которой не возникает необходимости в каких-либо технологических паузах.»

Чтобы проведение совещаний было эффективным и не «съедало» рабочее время, к организации этого стандартного мероприятия необходимо подойти по-другому, вывести планерки на новый уровень. Долой монотонность и скуку! Только конкретика, прямые постановки задач и их целенаправленное решение!

Итак, правила эффективных планерок:

  • Систематичность. Выработайте систему проведения планерок: ежедневно, еженедельно или ежемесячно. Каждой компании присуща своя систематика. Так вы приучите сотрудников понимать: будет планерка, значит, необходимы планирование задач и подготовка отчетности.Регламентированная планерка – идеальный вариант рабочего совещания.
  • Регламентируется контент (задачи и вопросы, которые будут обсуждаться) – это позволит спикеру не отвлекаться на посторонние обсуждения. Также устанавливается тайминг для каждого вопроса. Если участникам нужно дополнительное время для обсуждения дополнительного вопроса, они могут обратиться к руководителю после совещания.
  • Темп планерки. Руководитель задает свой темп, динамику и структуру планерки. Нормативы необходимы в начале совещания – для настройки участников на общую «волну», и в конце – для создания рабочего настроения. Задавая каждый раз хороший темп, сотрудники привыкнут к тому, что вопросы обсуждаются быстро и будут готовить соответствующие отчеты: по сути, конкретно, лаконично.
  • Отчетность строго привязана к цифрам. Необходимы конкретные данные, точная информация. Например: «Темп наших продаж увеличился на 30 %». Но не «Наши продажи возросли». Чувствуете разницу?
  • Мотивация – это важно. Планерка должна «заряжать» людей, задавать рабочий темп на весь день. Сотрудник должен возвращаться на рабочее место с чувством «победителя» проблем и любых текущих задач.
Видео (кликните для воспроизведения).

Придерживаясь этих несложных правил, можно вывести корпоративную планерку на новый уровень. Тогда она не будет монотонной, скучной или однообразной. Сотрудники будут стремиться к участию в планерке, потому что будут знать, что она интересна и эффективна. Планерка станет «подзарядкой», «музой», «рычагом» активности или порцией рабочего адреналина. Вы управляете вашими сотрудниками. Вселяйте в них чувство корпоративного единства и взаимопонимания. Тогда эффективность планерок будет высокой, а продуктивность вашего бизнеса выйдет на совершенно иной уровень!

Источники


  1. Ведихин, А. Forex от первого лица. Валютные рынки для начинающих и профессионалов / А. Ведихин. — М.: Омега-Л, 2005. — 428 c.

  2. Виноградов, И.В.; Гладких, А.С.; Крюков, В.Н и др. Судебно-медицинская экспертиза; М.: Юридическая литература, 2012. — 320 c.

  3. Кучерена А. Г. Адвокатура в условиях судебно-правовой реформы в России; Юркомпани — М., 2015. — 432 c.
  4. Гонюхов, С.О.; Зинченко, В.И. Азбука милиционера; Красноярск: Горница, 2013. — 382 c.
  5. Толкушкин, А.В. Налогообложение физических лиц при операциях с недвижимостью / А.В. Толкушкин. — М.: ЮРИСТЪ, 2000. — 344 c.
Как правильно проводить совещания
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here