Управление изменениями на предприятиях

Статья на тему: "Управление изменениями на предприятиях" от профессионалов для людей. Если у вас возникнут вопросы, то можете их задать дежурному специалисту.

ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

  • • рассмотреть циклический процесс управления изменением объекта, выявить стадии и характерные особенности каждого этапа;
  • • изучить модели и управленческие технологии управления изменениями;
  • • выявить факторы успеха управления стратегическими изменениями и методы преодоления сопротивления переменам;
  • • объяснить феномен лидерства, условия эффективного формирования организационных отношений и развития групповой динамики;
  • • выяснить сущность и функциональное значение организационного дизайна.

Ключевые слова: процесс управления, модель изменений,

«размораживание», «замораживание», «желательное будущее», уровни изменений, динамика, сопротивление, ревитализация, лидерство, агенты перемен, локализация задач, организационный дизайн, редизайн.

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Любая организация, являясь социотехнической системой, включает в себя как объективные, так и субъективные компоненты, следовательно, и для ее изменений необходимы соответствующие предпосылки. Любое объективное изменение в организации требует изменений субъективных.

Для того чтобы процесс управления организационными изменениями был эффективен, необходимо целостное и системное видение организации.

Объединенные общими целями, реализующие привычные модели поведения члены организации не всегда способны увидеть то множество возможных направлений и способов, которые могут привести к необходимому результату. Организация как группа проходит ряд стадий развития. Как и этапы развития любого живого организма, эти стадии имеют не только количественные, но и качественные различия. Стадии развития организации как группы определяют ее возможности, влияют на ее продуктивность, задают тот круг проблем, который оказывается в центре внимания ее членов.

Наличие двух видов активности членов организации, реализуемых параллельно и оказывающих влияние друг на друга, определяет соответствие друг другу и адекватность требований стоящей перед организацией задачи и отношений, существующих между элементами (индивидами, группами, службами, структурами).

На основе исследований специалистов, развивавших подход организационного развития в Великобритании и США [130, 147J, сформирован общий, целостный взгляд на развитие организаций. За последние 50 лет подход организационного развития совершенствовался, проведено очень много исследований [150]. Предметом данного подхода является планируемый и управляемый процесс изменения организации, позволяющий максимально реализовывать ее цели при сохранении адекватности требованиям изменяющейся среды (рис. 34).

Рис. 34. Циклический процесс управления изменением объекта

Для создателей, владельцев, учредителей организация является средством достижения собственных предпринимательских целей. Для персонала также организация необходима и должна позволять им реализовывать те цели, которые нельзя или значительно сложнее было бы достигнуть без организации. Организация интегрируется во внешнюю среду и имеет потребителей, заинтересованных в приобретении ее продукта. Чем больше элементов среды (стейкхолдеров) заинтересовано в существовании организации, тем устойчивее ее положение, тем больше шансов для ее устойчивого развития.

Можно выделить четыре основных системообразующих фактора, которые определяют возможности развития организации: 1) цели и интересы лидеров — владельцев, менеджеров высшего уровня; 2) цели и интересы персонала; 3) требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта (товара, услуги); 4) требования среды: экономические, политические, социальные, экологические, политические.

Все эти требования имеют разные источники, между ними, как правило, возникают противоречия, которые выявляют необходимость изменения и дальнейшего развития организации.

Организационные изменения имеют свои особенности:

  • • изменение — природный феномен;
  • • изменение непрерывно и поступательно;
  • • цель изменения — способствовать выживанию и росту;
  • • выживание и рост зависят от адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды;
  • • решения и деятельность организаций могут оказывать существенное влияние на окружающую среду;
  • • обучение на основе опыта важно для успешной адаптации и изменения;
  • • индивиды и организации изменяются как в общих, так и в единственных (уникальных) направлениях.

Необходимость организационных изменений обусловлена нарушением равновесного состояния предприятия. Фактор нарушения равновесия вследствие появления противоречий выполняет роль своеобразного пускового механизма, инициирующего эволюционное развитие. Анализ периодичности нарушения равновесия позволяет обеспечивать своевременное планирование предстоящих организационных изменений, приводящих производственную систему в относительно равновесное состояние, но на качественно новом уровне [42, с. 3—14]. Поэтому каждая организация вынуждена в условиях требуемых изменений решать две основные проблемы: 1) выживать в условиях изменяющейся среды; 2) кооперироваться и интегрироваться для того, чтобы не распасться под воздействием внутренних противоречий и конфликтов.

Управление изменениями опирается на следующие принципы:

1. Спонсирование. У программы изменений имеется видимая поддержка ключевых лиц, принимающих решения на всех уровнях организации, и обеспеченность ресурсами, предназначенными для реализации программ.

  • 2. Планирование. Планирование проводится систематически перед выполнением программы изменений. Разработанные планы согласованы между основными участниками (спонсор, заказчик, получатель, исполнитель); цели, ресурсы, роли и риски разъяснены и уточнены.
  • 3. Измерение результатов. Фиксированы и согласованы поддающиеся измерению индикаторы выполнения программных задач, определен порядок мониторинга реализации программы и информирования основных участников программы о достигнутых результатах.
  • 4. Обязательство. Участники программы организационных изменений совместно обсуждают и решают вопросы в атмосфере уважения и доверия.
  • 5. Структура поддержки. Исполнители и получатели программы преобразований имеют необходимые поддержку и выделяемые ресурсы в течение проведения изменений, а также для закрепления достигнутых в ходе преобразований результатов.

Розабет Мосс Кантер [ 166] в качестве основного принципа успешного проведения изменений рассматривает «развитие понимания сути перемен и вовлеченности сотрудников в работу по реализации изменений».

Деятельность организаций противоречива, в ней сочетаются процессы организации и самоорганизации, хаоса и порядка, статики и динамики. Основная задача управления организацией — использование противоречий, возникающих между системообразующими факторами, для ее выживания, интеграции и развития. В зависимости от того, насколько лидерам удается решить эту задачу, организация оказывается эффективной или неэффективной.

Каждая организация имеет определенную локализацию в пространстве и времени, предполагает наличие некоторых пространственно-временных границ (объективная природа). Все, что находится за пределами этих границ, представляется для организации как внешняя среда существования. Несмотря на то что степень проницаемости и жесткость границ может быть различной, любая организация, являясь открытой системой, находится в постоянном взаимодействии со средой. Кроме того, организация имеет управленческие границы, определяющие способ и стиль принятия решений, способы реагирования на организационные ситуации, особенности функционального поведения сотрудников и руководства (субъективная природа).

Читайте так же:  Можно ли ездить на машине, находящейся под арестом

Организация объективно проходит свой путь от «рождения» до «смерти», находясь в постоянном процессе изменений: развитие есть атрибут любой организации. Во внешней среде организации также происходят изменения: меняются политическая и социальная ситуации, налоговая политика, законодательство, конъюнктура на рынке, времена года, погодные условия и пр. Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели, только если ее изменения адекватны тенденциям и требованиям среды.

Стимулы для перемен на макро- и микроуровнях различны. На макроуровне преобразования связаны с новым оборудованием и продукцией; изменением стандартов; появлением новых правил и норм; проявлением тенденций, свойственных какому-либо показателю производства или управления; новыми стратегиями; приобретенными программными продуктами. На микроуровне факторами перемен являются новые должности и структурные подразделения; реализация проектов; приход новых специалистов и руководителей; карьерные изменения; жалобы из различных инстанций и рекламации; снижение конкурентоспособности организации.

Изменения во внешней среде вызывают изменения и в организации как открытой системе. Выделяют три уровня изменений: 1) организационный; 2) групповой (командный); 3) индивидуальный (личностный).

Характер изменений также различен:

  • 1) изменения в окружающей среде: появление конкурента, экономика, политика, рынок;
  • 2) изменения в организации:
    • • изменения в основной структуре (характер и уровень деловой активности, собственность, источники финансирования, слияния, совместные предприятия);
    • • изменения в задачах и деятельности (ассортимент, набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты);
    • • изменения в применяемой технологии (оборудование, материалы, технологические процессы);
    • • изменения в управленческих структурах и процессах (внутренняя организация, процессы принятия решений и управления, информационные системы);
    • • изменения в организационной (корпоративной) культуре (ценности, традиции, неформальные отношения, стиль руководства);
    • • изменения в людях (стереотипы, привычки, поведение, статус, роль, место в организации, сумма потребностей, отношение к делам организации).

[3]

По мнению Джона П. Коттера [70, с. 31], изменения, независимо от их масштаба, проходят ряд этапов. Почти всегда возникающие сложности связаны с пропуском одного из этапов, невыполнением задач данного этапа. Важна четкая последовательность развертывания этапов изменений, потому что, не обладая надежным базисом, формируемая организационная система неизбежно будет давать сбои. Первые четыре стадии перемен нужны для «расшатывания» окостенелого старого порядка. На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в организационную культуру и начинают укореняться. Процесс проведения изменений предполагает восемь этапов.

Управление изменениями происходит на трех уровнях:

  • 1) изменение проектов — определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании;
  • 2) программы изменений — взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. В данном случае успех зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании;
  • 3) проводники изменений — организации, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это опережающими конкурентов темпами. Такие организации мобилизуют людей на проведение изменений, а успех определяется созданием условий для превращения компании в способную к эффективным изменениям.

Лузин А.Е. [79, с. 48—49] предлагает при управлении изменениями использовать «позитивный подход», выделяя основные фазы «позитивных изменений».

В настоящее время «позитивный подход» к управлению изменениями получил широкое развитие в управленческой науке и практике. Существуют различные варианты подхода — от appreciative inquiry (по смыслу — вдохновляющее интервьюирование), ориентированного на помощь персоналу в позитивной оценке своих возможностей, на раскрепощение незадействованного потенциала организацией и компетенций, на поднятие духа людей, до прагматичного solution focus (концентрация на решениях), нацеленного на перевод организации в новое состояние с минимальными затратами и риском.

[1]

В табл. 10 показаны отличительные особенности данных подходов к управлению изменениями.

Сравнение традиционного и позитивного подходов к управлению изменениями в организации [79, с. 48]

Управление изменениями – дань моде или насущная потребность?

Любая организация, не зависимо от формы собственности и отраслевой принадлежности, вынуждена постоянно реагировать на внешние и внутренние «вызовы» или угрозы. Почему? Да потому что современные организации функционируют в сложной, динамичной среде, зачастую с высоким уровнем неопределенности. Чем это обусловлено? С одной стороны – постоянное совершенствование технологий на базе создания новых материалов (в результате открытий новых законов физики, химии, других фундаментальных исследований) и прочего, постоянное изменение среды функционирования (и не всегда в лучшую сторону), т.е. макро- и микроэкономические факторы, начиная от явлений глобализации, продолжая мировыми финансовыми кризисами и заканчивая ростом конкуренции в конкретном сегменте рынка, с другой стороны – изменяются потребности, и квалификация работников, и структура организации не всегда успевает перестраиваться под них. И самое главное проблемное поле – это то, что организация не успевает или не в состоянии перестраиваться под разные типы «вызовов» и проигрывает конкурентам в скорости вводимых изменений, а значит – в борьбе за потребителя.

Соответственно, изменения нужны организации чтобы не «потеряться» в «море» бизнеса, быстро и эффективно реагировать на изменения внешней среды путем непрерывного изменения/совершенствования внутренних технологических управленческих процессов и структуры управления. Именно умение организации своевременно осуществлять изменения, связанные с постоянно меняющейся средой функционирования или, что еще более важно, способность изменять саму среду функционирования «под себя» является важнейшей характеристикой современной организации, которая обеспечивает конкурентоспособность организации и ее способность выживания в средне- и долгосрочной перспективе. Ведь не зря же одним из 8-ми основополагающих принципов системы менеджмента качества любой организации, в соответствии со стандартами серии ИСО 9000, является принцип «Постоянного улучшения».

Читайте так же:  Вступление в наследство по завещанию после смерти

Вот Вам актуальный пример: на днях разразился грандиозный скандал с одним из флагманов немецкого и мирового автопрома концерном «Volkswagen» 1 . Вместо того, чтобы реально реагировать на требования национальных стандартов (в частности в США) по охране окружающей среды в рамках снижения выбросов вредных веществ в атмосферу, концерн фактически обвиняют в намеренной подделке данных (в течение семи лет) о показателях вредных выбросов в атмосферу. Теперь, чтобы хоть как-то сохранить репутацию, компания может отозвать по всему миру около 11 миллионов машин для проверки программного обеспечения и заплатить штраф в 18 миллиардов долларов (только в США), а еще и быть привлечена к уголовному делу. А что мешало работникам и руководству концерна перестроить/изменить внутренние технологические процессы? Уж по крайней мере затраты были бы на порядок меньше возможных убытков!

Ну а теперь ответим на вопрос «Что это такое?»

На текущий момент написано много статей и пособий о том, как управлять изменениями в организации. В общем смысле: управление организационными изменениями — это управление переходом организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое 2 . Организационное изменение можно определить как процесс освоения и внедрения новой идеи, типа поведения или как любое видоизменение какого-то элемента системы управления организации. Это может касаться как основных, так и обеспечивающих бизнес-процессов, бизнес-процессов управления и/или развития. Примерами изменений могут служить: изменение технологии производства продукции, улучшение технологи оказания услуг клиентам, создание нового продукта, перестройка организационно-функциональной структуры организации под изменения технологии, совершенствование корпоративной культуры и т.д.

Все изменения в организации можно свести к двум типам, в соответствии с упомянутыми ранее «вызовами»: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных и/или управленческих процессов, и к стратегическим изменениям, направленным на кардинальное обновление организации, переориентацию ее миссии, целей и задач.

На практике существуют плановые и стихийные изменения. Стихийные изменения – это реактивное изменение на неблагоприятные воздействия случайных факторов. Такие изменения не являются системными, осуществляются, как правило, локально и, соответственно, не изменяют смежные процессы, а, значит, в конечном итоге, приводят к плачевным последствиям и дополнительным потерям (как микроб, который сначала возникает в одном месте, а потом постепенно заражает всю среду обитания).

Плановые изменения – это проактивное реагирование организации на проблему, т.е. продуманные, взвешенные шаги по улучшению, иными словами – это система действий, для реализации которых необходимо провести необходимые исследования, идентифицировать и локализовать проблему, выявить возможности и угрозы, понять сильные и слабые стороны организации. Цель функционирования такой системы – подготовить организацию к возможным или ожидаемым изменениям воздействия среды функционирования, мобилизовать ресурсы, подготовить упреждающие мероприятия и минимизирующие действия.

Теперь осталось ответить на вопрос «Как?».

И выход есть: внедрение процесса «Управление изменениями» в систему управления организации позволяет эффективно, с минимальными затратами и очень предметно инициировать, оценивать, планировать и внедрять изменения в организации. Рассмотрим порядок действий работников по инициации, приоритезации, принятию решения и внедрению изменений, а также система мотивации работников и трудности, с которыми может столкнуться организация при внедрении процесса управления изменениями в свою производственно-хозяйственную деятельность.

Схема процесса управления изменениями

Но давайте начнем с понятий. Итак, изменение – это предпринятое намерение по внесению корректировок в локальную нормативную документацию, включая стратегию, стандарты, положения, должностные и ролевые инструкции, управленческую, технологическую и др., инфраструктуру организации, включая бизнес-процессы, направленное на улучшение производственно-хозяйственной деятельности всей организации, или ее отдельных элементов.

Классическая схема процесса управления изменениями представлена на рис.1:

При этом ключевыми этапами процесса управления изменениями являются:

  1. Инициация изменения.
  2. Анализ изменения.
  3. Принятие решения о внедрении изменения.
  4. Планирование внедрения изменения по срокам и ресурсам.
  5. Координация и мониторинг внедрения изменения
  6. Контроль результатов внедрения изменения.

Запрос на изменение может происходить от двух основных источников инициации:

  1. Команды для оптимизации (что такое Команда для оптимизации — можно посмотреть здесь: http://openadvisors.ru/2_11_podgotovka.htm)
  2. Любого инициативного сотрудника компании.

Запрос на изменение проходит следующие основные стадии (выделено контуром):

Каждая из указанных на схеме стадий интересна сама по себе и заслуживает пристального внимания, но хотелось бы особо выделить две из них:

  • Непосредственно инициация изменения (предшествует подготовке запроса на изменение);
  • Управление приоритетом.

Инициация изменений

Для начала рассмотрим ключевые характеристики запроса на изменение, к которым относятся:

  1. Цель изменения.
  2. Обоснование изменения.
  3. Содержание изменения.
  4. Эффект (соотношение входа — выхода) от внедрения изменения.
  5. Сроки внедрения изменения.
  6. Затраты на внедрение изменения.

Давайте кратко разберемся: что же такое «Запрос на изменение» и откуда вообще он берется? Предлагаю рассмотреть инициацию изменений, исходящую от любого сотрудника (т.к. инициация от Команды для оптимизации – это отдельная, но стандартизированная схема). Ответ на вопрос «что это такое?» заключается в ключевых характеристиках запроса на изменение. При внедрении данного процесса в систему управления предприятия, запрос на изменение оформляется в виде стандартизированного документа с наличием полей, соответствующих ключевым характеристикам запроса, а при необходимости – и с дополнительными полями. Гораздо интереснее ответ на вопрос «Откуда он берется?».

Расскажу на примере внедрения процесса управления изменениями в крупной сетевой сервисной компании. Инициатором изменений (после соответствующего сетевого тренинга-обучения) мог стать любой операционист компании, главное – чтобы данный сотрудник был инициативным (неравнодушным) и мотивированным на улучшения. Понятно, что мотивация персонала – это один из ключевых стимулов внедрения процесса управления изменениями, и в данном случае акцент необходимо сделать на эффективность работы службы по управлению персоналом, которая должна выбрать и обосновать перед руководством такую шкалу успеха для работников предприятия, которая позволит материальными и нематериальными стимулами обеспечить инициативу «снизу».

Читайте так же:  Раздел имущества при разводе

Итак, на своем рабочем месте, как правило, любой сотрудник ежедневно сталкивается с тем или иным набором проблем и наблюдает за существующими потерями компании. Понятно, что инициировать улучшение деятельности нужно в тех случаях, когда работник видит постоянно повторяющиеся проблемы (системные), а не разовые (которые могут быть случайными). Соответственно, любой нормальный здравомыслящий человек, видя постоянно повторяющиеся проблемы, наверняка может предложить и выход из сложившейся ситуации. В случае, если мероприятия по улучшению неочевидны по разным причинам (отсутствие у потенциального инициатора информации по теме, или недостаток знаний), то инициатор может обратиться за помощью к другим, более подготовленным сотрудникам и тогда это будет предмет коллективного творчества, главное – чтобы «Запрос на изменение» был полностью заполненным по всем обязательным полям (как минимум по формальным признакам).

Для чего это надо? Дело в том, что инициатив снизу на первоначальном этапе может быть потенциально очень много (просто «вал»), если мотивационная схема будет достаточно привлекательной, и задача создаваемой системы на первоначальном этапе, в том числе, — отсечь неподготовленные, без расчета ожидаемых эффектов изменения с тем, чтобы не растрачивать силы задействованных в процессе сотрудников на анализ неподготовленных документов. Кроме того, второй (неформальной) задачей на первоначальном этапе является — побудить сотрудников компании повышать свой профессиональный уровень с целью подготовки взвешенных, экономически оправданных решений, что в конечном итоге опосредованно (через улучшение качество персонала) приводит к повышению капитализации компании.

Управление приоритетом

Что касается управления приоритетом: после того, как менеджер по управлению изменениями определяет тип запроса на изменение по определенному алгоритму: срочное, стандартное или уникальное, назначается приоритет изменения (для чего в процессе внедрения системы разрабатывается шкала приоритетов). Приоритет определяет, какова очередность реализации запроса на изменение. При этом приоритет различных типов изменений с течением времени может изменяться (повышаться или понижаться). Смена приоритета может происходить либо автоматически, либо по решению Владельца процесса или Комитета по управлению изменениями.

Для чего нужна смена приоритета (о понижении или повышении приоритета скажем чуть ниже)? Изменение приоритета нужно для того, чтобы изменение соответствовало текущей коньюктуре, сложившейся во внешней и внутренней среде функционирования компании.

При этом пересмотр (миграция) приоритета изменения в сторону его повышения может осуществляться автоматически, либо по необходимости, а понижение приоритета чаще всего осуществляется тогда, когда появляются более приоритетные задачи или изменение теряет актуальность, соответственно, это является хорошим механизмом снижения потерь компании в части снижения ресурсоемкости изменений.

В итоге, сущность миграции приоритета заключается, простыми словами, в возможности рано или поздно реализовать предлагаемое изменение (за исключением случаев, если изменение потеряет свою актуальность).

Что касается предпринимаемых усилий по принятию решения о внедрении изменения и непосредственном процессе внедрения. Безусловно, это неотделимые важные части всего процесса, но они достаточно идентичны аналогичным процессам при повседневной реализации производственно-хозяйственной деятельности: т.е. процесс принятия решения может быть успешно реализован при подготовленном и всесторонне взвешенном предложении на улучшение, а процесс внедрения – это достаточно распространенная и, как правило, отлаженная во многих компаниях проектная деятельность.

Рекомендации

В свете вышесказанного, представляется целесообразным дать следующие рекомендации по управлению изменениям:

Самое важно – примите для себя четкое решение: как Вы хотите, чтобы развивалась Ваша компания? И хотите ли Вы, чтобы она развивалась вообще? Но учтите, что передовые в этом вопросе страны и компании (например, Тойота) уже давно все для себя решили и успешно развиваются!

1. Концепция организационных изменений, ее место в теории менеджмента.

Под концепцией организационных изменений понимают систему понятий и методов управления изменениями в организационной структуре.

В широком смысле изменения — это устойчивый сдвиг или постепенное изменение набора условий в какой-то среде: в мире, государстве, организации, группе людей, конкретном человеке и др.

Организационное изменение это адаптация (освоение) организацией новых идей или форм поведения. Среди практиков управления организационными изменениями бытует мнение, что под изменением можно понимать просто-напросто различие.

Под управлением организационными изменениями понимается целенаправленная деятельность органов управления организации по разработке и реализации планов ее обновления. Объектом управления становится в данном случае процесс обновления организации.

Целью оперативного управления изменением является извлечение организацией выгоды из внешних и внутренних источников изменения. Только в этом случае организация удовлетворяет свою потребность в выживании в долгосрочной перспективе(а это уже стратегическая цель управления организационными изменениями).

Видео (кликните для воспроизведения).

В организации можно выделить три уровня изменений:

Это разделение обеспечивает полезную аналитическую структуру для размышления над ролью и задачами различных подходов и методов к управлению изменениями в организации.

Одновременно следует признать, что для успеха любой стратегии изменения потребуется использование методов всех трех уровней, а также интеграция этих уровней.

2. Необходимость, факторы, предпосылки и природа организационных изменений.

Необходимость изменений складывается из природы внешней среды организации. Она изменчива и несёт в себе угрозы её целостности и рентабельности.

Поэтому организация обязана идти в ногу со временем, а это подразумевает преобразование и изменения в самой организации.

Можно выделить следующие факторы (причины) организационных изменений:

Неудовлетворительное функционирование предприятия.

Перегрузка высшего руководства. Нагрузка на высшее руководство велика. Подводит изменениям перераспределения прав и функций, корректировки и уточнения в формы организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Превалирование оперативного управления над стратегическим, неразвитость перспектив, что ведёт к отсталости предприятия. Подводит к преобразованию организации с введением новых или изменённых процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Неразвитость структуры приводящая к конфликтности подразделений, неравномерному разделению власти.

Читайте так же:  Можно ли оформить декретный отпуск для бабушки

Рост масштаба деятельности приводит затруднению координации, перегруженности руководства в. Подводит к расширению и (или) приспособлению существующей структуры организации.

Увеличение разнообразия. Т.е. расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов. При небольшом увеличении можно подстроить организацию, а с ростом приводят к неизбежным структурным изменениям.

Объединение хозяйствующих субъектов приносит проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаницу в распределении прав и ответственности . Подводит к вопросу о реструктуризации.

[2]

Изменение технологии управления. Применение современных методов управления.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру, влияние точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка для некоторых предприятий очень изменчива что приводит к ухудшению их функционирования. Подводит к переходу на новые средства и методы руководства деятельностью в их прежней области.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех. Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными.

Идеологические предпосылки – это внедрение понимания членам организации, что изменения — признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Достигаются путём:

формирования и совершенствования новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации, через учёт индивидуальных ценностей;

признание уникальности личности каждого члена организации;

создание и поддержание в организации, необходимого морально — психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми.

Организационные предпосылки в целом представляют борьбу с бюрократизмом (введение, где возможно, в систему управления рыночных отношений и конкуренции), а так же предполагают:

наличие четких целей и стратегий,

широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями;

разработку действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях.

Информационныеэто формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров, а так же :

вовлечение всего руководящего состава и рядового персонала организации в процесс изменений, что дополнительно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух;

подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной «кадровой» предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

Природа изменений в организации.

Изменения внутри организации, как правило, — это реакция на изменения во внешней среде. Это изменение организационной структуры, продукции, технологии, кадров, полномочий, правила, стратегии и т.д. Все изменения взаимосвязаны между собой.

Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководителя изменить одну или более внутренних переменных в организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проективним или реактивным, то есть самопроявляти активность или реагировать на требования ситуации. Изменения, которые принимаются для исправления ошибки, что обнаружена системой контроля, — типичная реактивная действие. Действие, принята для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если не существует фактической проблемы, будет действием проактивной.

Изменения приводят к нововведениям, которые чаще всего вызывают:

оценку и изменение целей организации;изменение структуры, то есть распределения полномочий;

изменение техники, технологических процессов, конструкций изделий;

модификацию (изменение возможностей или поведения работников);

изменение организации производственно-хозяйственной деятельности.

Управление изменениями организации на примере компании Боинг

Рубрика: Экономика

Научный журнал «Студенческий форум» выпуск №11(32)

Управление изменениями организации на примере компании Боинг

Условия хозяйственной деятельности меняются очень быстро. Стремительный прогресс приводит к быстрому появлению передовых технологий, которые внедряются в производство для создания новых продуктов и услуг. Формируются новые рынки. Меняется структура спроса, уровень жизни общества, меняются запросы. Мировая экономика все больше глобализируется [3, с. 22].

Внешние обстоятельства заставляют компании менять стратегии, системы и структуры управления. В противном случае они понесут большие убытки, и их экономическая эффективность резко снизится. Тот, кто успевает первым предложить рынку более эффективные управленческие решения получает дополнительные конкурентные преимущества [2, с. 76].

Примером активного и продуктивного управления изменениями является работа компании Boeing, она не только не потеряла, но и улучшила свои конкурентные позиции с помощью геополитических изменений и глобализации рынков аэрокосмической промышленности. В девяностые годы Boeing создавала новые технологии и осваивала современные сегменты рынка, что способствовало успешному развитию в условиях роста новой экономики.

The Boeing Company — американская корпорация. Один из крупнейших мировых производителей авиационной, космической и военной техники. Штаб-квартира находится в Чикаго. Boeing на протяжении многих десятилетий является крупнейшей авиакосмической фирмой в США, входит в двенадцать крупнейших промышленных корпораций страны и «большую тройку» изготовителей вооружения и военной техники (вместе с Lockheed Martin и Raytheon) ведущих подрядчиков ВПК США по ежегодному объёму заказов.

Период, в котором компания проводила кардинальные изменения, начинается с 1996 года. В то время главой Boeing стал Филип Кондит, руководство которого подверглось большой критике. Он был отличным инженером, но плохо выстраивал коммуникацию. Кондит выбрал стратегию получения краткосрочной прибыли, из-за чего компания сильно пострадала и сдала позиции.

Новый руководитель оказался в трудной ситуации из-за того, что к 1996 году компания получала основные доходы за счет продажи коммерческих самолетов, почти 80%. Рынок был малоустойчивым, и как следствие, курс акций сильно влиял на спрос самолетов. Кондит пошел по пути заключения коммерческих контрактов.

Читайте так же:  Нужен ли кассовый аппарат индивидуальному предпринимателю, работающему на енвд

Из-за затруднительных условий на рынке аэрокосмические компании стали объединяться друг с другом. Boeing также вбирала в себя в виде отдельных модулей новые компании, отвечавшие за свой сегмент рынка.

В 1996 г. Boeing присоединила Rockwell International, а именно подразделение «Рокуэлл Дайнемикс», которое специализировалось на космических и военных разработках.

Через год компании удалось приобрести давнего противника — McDonnell Douglas. Эта компания занимала третье место в мире по производству коммерческих самолетов, считалась крупнейшим производителем военных самолетов и была вторым на рынке подрядчиком Министерства обороны США. Но замечательная, на первый взгляд, сделка имела продолжительные последствия: Boeing больше времени уделяла военным разработкам и упустила из виду стремительно растущую Airbus.

В течение 18 месяцев Boeing решила увеличить мощность производства, выпуская популярные коммерческие самолеты. Но непредсказуемые обстоятельства привели к задержкам и, в результате, к закрытию нескольких отделов. Компания понесла расходы в размере 3 млрд. долларов. В $1,4 млрд. обошлось прекращение производства самолетов MD-80 и MD-90.

За 50 лет своего существования 1997 стал первым, когда Boeing закончила год с убытками — $178 млн. Ситуация ухудшилась из-за того, что эти события привели к снижению курса акций. Недовольные акционеры начали давить на Кондита.

Филип Кондит уделял мало времени своему главному сопернику. В 1999 году он занимался поглощениями: компания за $ 3,7 млрд приобрела аэрокосмическое подразделение Hughes Electronics, а также присоединила Tribune Ко Jeppesen-Sanderson, которая специализировалась на навигационной информации. Это стоило $1,4 млрд.

В 2000 году Airbus запустила программу создания крупнейшего в мире серийного авиалайнера A380. Boeing планировала создать аналогичный самолет еще в середине 1990-х годов, но в 1997 году из-за кризиса Кондит свернул программу. Теперь компания была вынуждена быстро принять меры, чтобы не сдавать позиции перед конкурентом.

После поглощения оборонного подразделения компании «Рокуэлл» и компании McDonnell Douglas удвоились продажи и возросла доля оборонного бизнеса. Для сохранения эффективности Boeing необходимо было адаптироваться к возросшим объемам производства и одновременно освободиться от избыточных мощностей и персонала.

К началу 2000 г. расходы Boeing на рационализацию организационной структуры достигли 4 млрд. долл. Корпорация сократила 28 200 сотрудников и на 15% уменьшила производственные площади. Сокращение коснулось, в первую очередь, неквалифицированных рабочих. Инженеры и технический персонал были вновь приняты на работу благодаря растущему объему НИОКР.

При этом не было крупных перемещений людей – для оперативной связи Boeing проложил высокопропускные телекоммуникационные линии между основными подразделениями. Это соответствовало принципу корпорации: «Проектирование и производство в любом месте». За счет использования таких передовых технологий, люди могут сотрудничать, даже если их офисы удалены друг от друга на многие километры.

Boeing практически полностью закрыл мощности подразделение McDonnell Douglas по производству авиалайнеров. Другие методы снижения издержек заключались в сокращении управленческого персонала в рамках объединяемых подразделений до 50% первоначального штата.

Также Boeing провел пересмотр всей структуры бизнеса и изучил подразделения на предмет их способности приносить прибыль. Так некоторые подразделения были проданы и вместо них созданы новые. Цель была получить максимальную отдачу с каждого подразделения.

В 1999 году был разработан стратегический план на период до 2016 г. Согласно нему, компания планировала развитие гибкой и эффективной системы проектирования и производства. Ранее в Boeing этому не придавалось большого значения. Теперь она была вынуждена перестроить производственный процесс так, чтобы именно конечная продукция и ее себестоимость, а не только процесс ее создания, определяли бы рентабельность деятельности компании.

Реализация плана началась с перемен в центральном офисе корпорации. Во-первых, персонал был сокращен более чем вдвое — с 1000 до 400 человек. Во-вторых, центральный офис в 2001 г. переехал из Сиэтла на крайнем северо-западе США в центр страны — в Чикаго, который является узловым по отношению ко всем производственным подразделениям корпорации, клиентам и финансовому сообществу. Это позволит физически отделить центральный офис от всех подразделений и поможет Boeing лучше использовать свои технологии в широком спектре авиационных и космических услуг.

Гражданские и военные самолеты, производимые компанией Boeing, приносят значительную прибыль, но это отнюдь не быстро растущий бизнес. Руководство надеется на бурный рост скорее в области космоса и связи, чем в традиционных для корпорации областях.

Роль новоявленного, меньшего по размерам корпоративного центра будет заключаться в поиске по всему миру новых возможностей для роста корпорации, в осуществлении финансового планирования и контроля, а также в содействии общекорпоративным программам повышения производительности и обмену лучшими методами и технологиями между подразделениями. Руководители подразделений будут иметь большую, чем раньше, свободу в обслуживании своих клиентов, развитии партнерства, увеличении продаж, получении прибыли и поиске возможностей для роста своих служащих [1, с. 5].

Видео (кликните для воспроизведения).

Главные сложности при внедрении изменений оказываются связаны с функциональной интеграцией и интеграцией организационных культур поглощенных компаний с процессами и организационной культурой самого Boeing.

Источники


  1. Александр, Чашин Пособие по написанию курсовых и дипломных работ по теории государства и права / Чашин Александр. — М.: Дело и сервис (ДиС), 2008. — 932 c.

  2. Малахов, В. П. Теория государства и права / В.П. Малахов, И.А. Горшенева, А.А. Иванов. — М.: Юнити-Дана, Закон и право, 2009. — 160 c.

  3. Марченко, М.Н. Общая теория государства и права. Академический курс в 3-х томах. Том 1 / М.Н. Марченко. — М.: Зерцало, 2002. — 546 c.
Управление изменениями на предприятиях
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here